KORN AG

Integrale und agile Projektleitung im Bereich IT, Technik und Organisationsentwicklung: "Es gibt keine IT- und OE-Projekte sondern nur Business-Projekte mit einem IT- und OE-Anteil
Moderation von Projekt- und Teamworkshops: Prospective- & kick off-Meetings, Retrospective- & Debriefing-Meetings, Zukunftswerkstätten, Flow Team Design, Open Space, World Cafe, Produkt- und Service-Simulationen
Mentoring & Coaching für agile Projekt- und Linienmanager: "Das Funktionierende wertschätzen und stärken um noch agiler zu werden!"

Auf Grund meiner bisher gemachten Erfahrungen konzentriere mich jetzt auf Beratungen mit Anwesenheit "vor Ort" an wenigen Wochen oder einzelnen Tagen, und zwar im Rahmen dieser hier beschriebenen Themen:
"Umstellung auf agile SW-Entwicklung: Übersicht - Schaffen kultureller Voraussetzungen - Agile Vorgehensweisen" in: Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.): IT-Servicemanagement - Praxishandbuch für Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT. TÜV Media, 2013 und 2014

Ich habe festgestellt, dass eine über viele Monate reichende Vollzeitberatung bei der Umstellung auf agile SW-Entwicklung die Organisation und das Management des Kunden rasch überfordert, da sich ja vor allem die Organisation verändern muss und diese auch noch vieles andere nebst dieser Veränderung zu leisten hat. Diese Veränderung kann kein externer Berater für die Organisation tun - das muss sie selber leisten.

Und zudem sehe ich meine Aufgabe als Berater darin, dass sich die Organisation und das Management möglichst rasch selber helfen kann, also mich möglichst rasch überflüssig zu machen.

Als Agile und KANBAN-Coach, unabhängiger⁽¹⁾ Senior Scrum Master und als Scaled Agile Facilitator auf Basis des „Scaled Agile Framework“ (SAFe) war ich hauptsächlich in grossen IT-Entwicklungsumgebungen mit bis zu 15 Scrum-Teams und 300 Entwicklern in komplexen Multiproduktumgebungen mit heterogenen historisch gewachsenen Systemlandschaften tätig.

(1) "unabhängig" bedeutet, dass ich keine der zwei konkurrierenden "Scrum-Schulen" (scrum.org / Scrum Alliance) vertrete sondern ein der jeweiligen Situation angemessenes an Scrum orientiertes Vorgehen.

Unter „agil“ verstehe ich nicht primär das „Agile Manifest“ sondern die Fähigkeit, unterschiedliche Vorgehensweisen zu beherrschen und rasch die jeweils passende einzusetzen. Nicht nur ein Framework wie z.B. Scrum als alleinige Lösung steht bei mir im Vordergrund.

Bei allen meinen Einsätzen habe ich erkannt, dass das "agile" Arbeiten auf Teamebene recht einfach praktiziert werden kann, wenn:

die SW-Entwicklung - unabhängig vom "agilen" Vorgehen - bereits professionell im Sinn des "Clean Code Development" und des "Craftmanshift" betrieben wird und die dazu nötige Entwicklungsumgebung existiert
die technische und applikatorische Architektur des Gesamtsystem transparent und relativ homogen ist und dem Prinzip der Serviceorientierung folgt
die Teams auf Basis dieser Services als eher langfristig existierende Organisationseinheiten mit situativ-transformational führenden Teamleitern gebildet sind (bei Scrum übernehmen die Teamleiter auch die Rolle des Scrum Masters)
quer über die Teams ein möglichst adaptives Programm-Management den Teams einen koordinierten Arbeitsrahmen setzt
im Unternehmen insgesamt - insbesondere auf den Ebenen des Middle- und Top-Managements - Kommunikations-, Kooperations- und Führungsformen üblich sind, die von Respekt, Vertrauen, angemessener Transparenz und Anpassungswilligkeit bestimmt werden.

Es ist daher mein Anliegen nicht primär dem einzelnen Team sondern insbesondere der gesamten Organisation zu dienen, also Führung und Coaching der Organisation bei der Umsetzung eines agilen Vorgehens auf Programm- und Portfolioebene orientiert am SAFe.

Die ersten Schritte in Richtung einer verbesserten Agilität beginnen mit dem o.e. 5. Punkt, also mit dem Verändern der Unternehmenskultur. Erst dann kann ein der jeweiligen Aufgabe angemessenes spezifischen agiles Vorgehen der SW-Entwicklung praktiziert werden - sofern auch die o.e. ersten drei Punkte erfüllt sind.

Die Einführung eines der jeweiligen Situation entsprechenden agilen Vorgehens der SW-Entwicklung beginnt mit dem Aufbau eines möglichst adaptives Programm-Management im Rahmen der vom Portfolio-Management definierten Bedingungen.
Das jeweils angemessene Entwicklungsvorgehen bestimmt in erster Linie das Team auf Basis des vom Programm-Management - der o.e. 4. Punkt - dem Teams gesetzten Arbeitsrahmens.

Im Detail beschrieben wird dieses Vorgehen in:
"Umstellung auf agile SW-Entwicklung: Übersicht - Schaffen kultureller Voraussetzungen - Agile Vorgehensweisen" in: Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.): IT-Servicemanagement - Praxishandbuch für Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT. TÜV Media, 2013 und 2014

Meine breite und nicht "evangelisierende" sondern pragmatische Kompetenz und Seniorität konnte ich bereits bei einigen Transitionsvorhaben in Richtung eines inkrementell-adaptiven Vorgehens und beim „Redesign“ verunglückter Scrum-Einführungen in IT-Bereichen grosser Firmen unter Beweis stellen.

Dank meines Ergänzungsstudiums "Management komplexer IT-Projekte" an der Universität Zürich, meiner Ausbildung zum "Lösungsfokussierten Coach" am wilob in Lenzburg, meiner Zertifizierung als ScrumMaster und als Scaled Agile Facilitator verfüge ich ausserdem über eine breite Palette von Praktiken bzw. Kriterien zur kontinuierlichen Prozessverbesserung bei der Produktentwicklung. Das befähigt mich, agile Vorgehensweisen pragmatisch angemessen zu praktizieren.